县域医疗市场的变局与进路：一场关于机会与能力的战略考卷

2026年，中国县域医疗市场站在了一个微妙的分化节点。

政策端，红利仍在持续释放。国家卫健委联合多部门持续推进《医疗卫生强基工程实施方案》落地，明确提出到2027年基层医疗卫生机构服务能力持续提升，力争居民15分钟可达最近的医疗服务点。国家医保局会同多部门印发的《关于医保支持基层医疗卫生服务发展的指导意见》，以医保支付杠杆为牵引，着力强基层、固基础、保基本。2026年全国卫生健康工作会议进一步深化强基工程，从医疗体系完善、基层人员能力提升、城乡医疗帮扶等多维度发力。同期启动的基层医疗卫生机构医疗质量改善三年行动（2026—2028年），则致力于提高基层医疗服务规范性和同质化水平。

需求端同样在释放信号。人口老龄化与慢病年轻化的双重趋势，使县域成为慢病管理的主战场。根据相关数据统计，心脑血管疾病用药占了基层医疗机构整体用药规模的四分之一，糖尿病用药居第3位，并与心脑血管疾病用药合计占比超过三分之一。

然而，市场的真实面貌远比政策文件复杂得多。

县域市场的机会并非今天才被发现。

过去十年间，跨国药企曾不惜重金在此"跑马圈地"。赛诺菲早在2011年便设立了中国基层医疗事业部，成为首个设立县域独立事业部的跨国药企；阿斯利康在2020年前后建立起超过4000人的"县域军团"；诺华自2021年起启动"千县"计划，迅速覆盖近1000个县域市场。

但结果并不尽如人意。诺华在2025年11月宣布自2026年1月1日起调整县域业务运营模式，约500人的县域团队按下暂停键。阿斯利康则在2024年拆分呼吸、消化及自免业务线，优化基层人力配置。礼来将糖尿病县域团队及两款肝癌成熟药的商业化运营整体外包给本土伙伴。

值得深思的是，诺华的收缩并非因业绩不佳。法伯数据统计显示，2024年县域医院药企销售额Top20排名中，诺华位列第9，在6家外企中仅次于阿斯利康；在增速维度，诺华以27%的增幅位列所有Top20药企之首，甚至高于恒瑞（21%）、科伦（15%）等本土龙头。真正的问题在于：县域市场有规模，但缺乏与之匹配的“模式”。在集采压价、医保控费、国产替代的多重挤压下，重资产、重人力的自建团队模式难以为继。

事实上，县域市场的机会变量，不在于规模本身，而在于能否找到与市场规模相匹配的、可持续的商业模式。E药经理人研究院相关负责人表示政策催生了诊疗需求，但并未同步打通药品的可及性通道。基药目录限制、集采品种主导、创新药准入壁垒、单院产出低下、团队运营成本高企——这些结构性难题不会因政策的到来而自动消解。

而从先行者的实践中，可以看出，产品与市场的匹配度是重要前提。海正药业副总裁文玉蓉认为，县域疾病谱以慢病、轻症为主，例如像重症治疗药物在县域就相对缺乏基础需求。因此，产品线与县域疾病谱的结构性错位，是许多企业县域布局折戟的根本原因。

另外，在打法上，县域市场与城市市场遵循着截然不同的逻辑，这意味着企业必须摒弃"一刀切"的重兵策略，转而寻求更灵活、更精准的触达方式。同时，县域市场的价值释放需要足够的耐心。而数字化工具的引入，则为破解这一困局提供了关键杠杆，其核心价值在于实现临床诊疗的标准化、规范化，能够以较低成本快速补齐基层短板，让县域市场的规模化触达成为可能。

从行业层面的探索来看，县域市场的打法正在经历四个维度的迭代：第一，团队组织从“自建重兵”转向“灵活组队”。第二，产品策略从“单品突破”转向“组合准入”。第三，创新药推广从“自上而下”的全面铺开转向“梯度推进”。第四，价值定位从“销售导向”转向“生态构建”。

海正的实践恰好印证了这些方向的演进逻辑。

2023年，海正药业重新启动县域战略。这一次，最关键的调整是产品研发与市场布局的方向性转变，即不再追求全产品线下沉，而是围绕县域高发的高血脂、高血压、抗感染等疾病领域重点发力。

抗感染领域是海正的传统优势，也是下沉的核心突破口，县域慢病患者合并感染的概率在提升，基层感染病症病种集中，诊断困难，用药还需规范，存在刚性诊疗需求。在慢性病方面，呈高患病率、高死亡率、高共病、低控制率。海正慢病产品矩阵齐全，持续搭建三高共管；海正的创新药，填补基层联合降脂空白，适配老年/合并症患者，适合基层高龄、合并慢病长期用药患者。在创新药层面，以1类创新药赛斯美为例，海正先锁定高血脂高发的北方区域，依托地市级医院完成产品准入和临床口碑积累后，再逐步向县域渗透。

在落地机制上，海正推出了“鲲鹏计划”，核心逻辑可概括为“因地制宜，多元打法”。文玉蓉表示，团队组织上采用“混线”模式，不设全国统一的全职县域团队，而是在县域经济发达区域设专职地区经理，在其他区域灵活联动商业公司等多方力量。产品推广上从“单产品准入”升级为“单院多产品组合准入”，将单一医院的产品数量从一款扩展到多款。

截至目前，海正在超80%的县域已实现产品有效销售。在战略前瞻层面，海正已围绕慢病全程管理、急症救治能力标准化等方向进行部署，并将AI定位为对接“十五五”县域医疗发展趋势的核心战略抓手，计划联合外部机构培养场景师，挖掘县域临床和患者管理的AI应用场景。

从2014到2026，海正用十年走过了认知循环与能力迭代。这条路的启示或许在于：县域市场的机会从来都在，但把握它需要的是对产品与需求匹配的清醒判断，以及一套能够穿越周期的灵活能力体系。当重资产、重人力的模式难以为继，谁能以更轻、更巧、更精准的方式触达县域，谁就能在这场长跑中走得更远。

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